Wie beslist als zorgtransformatie pijn doet?

Dit artikel is ook verschenen in de nieuwsbrief Zorg en Innovatie.

Over verdeling, mandaat, instrumenten en bestuurlijke legitimiteit in de zorgtransformatie

Ik schrijf dit na zestien jaar aan de zijde van een zorgverzekeraar te hebben gewerkt. Een ervaring die deze analyse wellicht kleurt, en die ik juist daarom gebruik om een aantal aspecten scherp te stellen, ook waar dat mijn voormalige rol niet spaart.

Roland Eising, Partner bij Vintura

Kernboodschap: Zorgtransformatie in Nederland loopt niet vast op gebrek aan overeenstemming over de noodzaak tot verandering, maar op het ontbreken van een vooraf georganiseerd antwoord op de vraag wie beslist zodra partijen het oneens blijven. Dit stuk introduceert het VMIL-raamwerk (Verdeling, Mandaat, Instrument, Legitimiteit) als toets om te bepalen of een transformatietraject daadwerkelijk tot een besluit kan leiden. De conclusie: leg voorafgaand aan ieder transformatietraject met materiële herverdeling vast wie beslist, binnen welke termijn, met welk instrument, en hoe het verlies wordt gecompenseerd, in de vorm van een bestuurlijk escalatieprotocol.

1. De vraag die iedereen stelt en waarom het antwoord te snel gaat

Zestien jaar zat ik als inkoper namens een zorgverzekeraar aan tafel, verantwoordelijk voor contracten die mede bepalen welke zorg waar wordt geleverd. Ik zag tientallen transformatietrajecten van dichtbij. Sommige leidden tot verandering, andere liepen ondanks goede intenties vast. Wat me toen al opviel, en me nu in mijn nieuwe rol nog scherper zichtbaar wordt: de diagnose is vaak te eenvoudig.

In de zorg vinden veel betrokkenen dat transformaties langzaam gaan en dat versnelling nodig is. VWS, zorgverzekeraars en zorgaanbieders zijn het daar opvallend vaak over eens. Die brede overeenstemming is verraderlijk. Ze suggereert dat ook de oplossing eenvoudig is: meer overtuigingskracht, meer lef, meer geld.

De gebruikelijke verklaringen liggen voor de hand: te weinig moed, een behoudende cultuur, onvoldoende financiële ruimte. Elke verklaring is deels waar, geen enkele is voldoende. Cultuur is bovendien niet alleen oorzaak, maar ook het resultaat van de prikkels in het systeem. Zelfs met substantiële transformatiemiddelen lopen complexe trajecten nog steeds vast.

De terechte vraag is daarom niet waarom transformatie langzaam gaat, maar: waarom leidt brede en oprechte erkenning van de noodzaak tot verandering zo zelden tot een besluit zodra één partij daadwerkelijk iets moet inleveren?

Wat ik destijds vanuit de verzekeraarskant zag, herken ik nu bij Vintura in gesprekken met ziekenhuisbestuurders, huisartsenorganisaties en andere partijen. Steeds vanuit een ander perspectief, maar met hetzelfde mechanisme. De verleiding is groot stagnatie aan één partij toe te schrijven. De werkelijkheid is hardnekkiger: vrijwel iedere partij heeft een reden om te wachten tot een ander beweegt. Zorgtransformatie is daarmee niet primair een kwestie van onwil, maar een collectief actievraagstuk. Individueel rationeel gedrag blokkeert een regionaal rationele uitkomst.

Dat is de kern van dit stuk: zorgtransformatie mislukt niet omdat partijen de noodzaak niet zien, maar omdat niemand vooraf heeft vastgelegd wie mag beslissen zodra het pijn gaat doen en bestuurders vermijden die vraag in mijn ogen systematisch tot het te laat is.

2. De mythe van voldoende afstemming

Sinds het Integraal Zorgakkoord bestaat er een overlegstructuur (regiobeelden, regioplannen en regionale tafels) die tien jaar geleden nauwelijks voorstelbaar was. Dat is een reële verdienste.

Maar overleggen met elkaar is nog geen besluitvorming. Betere afstemming vermindert wrijving, maar lost het fundamentele probleem niet op zodra belangen uiteenlopen. Dat speelt bijvoorbeeld wanneer een zorgaanbieder capaciteit moet afbouwen, een ziekenhuis een functie verliest of zorg van het ziekenhuis naar de eerste lijn verschuift.

Dan verandert de vraag van ‘kunnen we het eens worden?’ naar ‘wat gebeurt er als we het niet eens worden?’ Juist die tweede vraag wordt aan het begin van veel trajecten onvoldoende expliciet beantwoord.

Het dossier acute zorg laat zien dat overleg alleen niet genoeg is. Rond opschorting of beëindiging hiervan gelden expliciete wettelijke procedures. Zorgaanbieders moeten betrokkenen tijdig informeren en een zorgvuldig proces volgen voordat een definitief besluit valt.¹ Tegelijkertijd houden zorgverzekeraars, vanuit hun zorgplicht, een eigen verantwoordelijkheid.² Dat maakt het voorbeeld interessant: zelfs waar het proces expliciet is gereguleerd, blijft de vraag bestaan wie uiteindelijk kan doorzetten en met welk instrument.

3. Het VMIL-raamwerk: vier vragen die bepalen of een transformatietraject tot een besluit kan leiden

De discussie over zorgtransformatie wordt vaak samengevat als: er is meer regie nodig. Dat begrip helpt weinig zolang onduidelijk blijft wat die regie dan concreet betekent. In de discussie (en besluitvorming) rondom zorgtransformatie, dienen volgens mij aan het begin vier vragen te worden beantwoord. Ik noem dit het VMIL-raamwerk, naar de eerste letters van de vier bouwstenen: Verdeling, Mandaat, Instrument, Legitimiteit.

Verdeling: wie wint, wie verliest, en wanneer?

Transformatie levert zelden voor alle partijen tegelijk voordeel op. De één investeert voordat hij profiteert; de ander levert omzet, capaciteit of autonomie in. Die verdeling moet vooraf expliciet worden gemaakt. Daarbij horen twee vragen die vaak ontbreken: hoe en wanneer wordt verlies gecompenseerd? Zoals, krijgt een partij die nu hoogcomplexe zorg inlevert later iets terug, bijvoorbeeld meer laagcomplexe zorg? En: is dat dan voldoende? Zonder antwoorden daarop blijft het expliciet maken van de verdeling een papieren exercitie.

Mandaat: wie mag beslissen?

Vooraf moet duidelijk zijn wie een besluit kan nemen wanneer consensus ontbreekt, niet wie de regiotafel voorzit, maar wie kan doorzetten. En doorzetten heeft een prijs. Wie zijn mandaat gebruikt, kan voor jaren goodwill in een regio verspelen. De vraag is daarom niet alleen wie mag beslissen, maar ook wie bereid is om dat te doen.

Met mandaat bedoel ik hier overigens niet de strikt bestuursrechtelijke betekenis, maar de expliciet belegde bevoegdheid en verantwoordelijkheid om een besluit te nemen wanneer partijen er gezamenlijk niet uitkomen.

Instrument: waarmee wordt dat besluit uitgevoerd?

Een besluit heeft alleen betekenis als er een mechanisme bestaat om het te effectueren: contractering, selectieve inkoop, bekostiging of bijvoorbeeld een kwaliteitsnorm. Timing is daarbij net zo belangrijk als vorm. Een instrument dat pas bij een volgende inkoopronde beschikbaar komt, heeft weinig waarde voor een verandering die nu moet plaatsvinden.

Legitimiteit: houdt het besluit stand?

Formele bevoegdheid alleen is onvoldoende. Een besluit moet ook bestuurlijk, professioneel, maatschappelijk en juridisch houdbaar zijn. Een verzekeraar kan over krachtige inkoopinstrumenten beschikken zonder de legitimiteit te hebben om zelfstandig het regionale zorglandschap te herinrichten. Daar zit de kern van het probleem: de vier bouwstenen van het VMIL-raamwerk liggen in Nederland zelden bij dezelfde partij. Een regionale tafel heeft legitimiteit maar de mensen aan deze tafel hebben weinig mandaat: een verzekeraar heeft instrumenten en zorgplicht maar loopt tegen maatschappelijke grenzen aan, de overheid heeft bevoegdheden maar staat verder van de operationele keuzes. Veel trajecten starten vanuit de impliciete verwachting dat partijen er samen wel uitkomen, maar dat is allerminst vanzelfsprekend. In een volwassen proces stemmen betrokkenen daarom vooraf af wat er gebeurt als consensus uitblijft.

De werkelijke test ontstaat zodra een partij omzet, capaciteit of autonomie moet inleveren. Dat is iets anders dan het veranderproces in gedrag en werkwijzen binnen de zorg, dat vaak jaren duurt en zich niet eenvoudig laat afdwingen.

Dit stuk gaat over de bestuurlijke vraag die daaraan voorafgaat: wie neemt het verdelingsbesluit als partijen er onderling niet uitkomen? Zonder antwoord daarop komt het onderliggende veranderproces soms niet eens op gang.

4. Drie mechanismen die wel beweging veroorzaken en waarom geen ervan volstaat

Het VMIL-raamwerk blijft abstract zolang de vier bouwstenen niet aan de praktijk worden getoetst. In de praktijk zijn minstens drie situaties zichtbaar waarin verdeling, mandaat, instrument en legitimiteit alsnog bij elkaar kwamen, via kostbare, uitzonderlijke of moeilijk schaalbare routes: crisis of faillissement, vrijwillig bestuurlijk risico, en landelijke normstelling. Wat ze gemeen hebben, is urgentie. Die urgentie is geen vijfde bouwsteen; ze bepaalt of de andere vier daadwerkelijk worden geactiveerd.

Faillissement en crisis

Het faillissement van MC Slotervaart en de MC IJsselmeerziekenhuizen leidde in oktober 2018 noodgedwongen tot afbouw en herverdeling van zorg. Ik heb dit van dichtbij meegemaakt, in het contact met MC Groep en bij de opvang van patiënten, personeel en capaciteit door omliggende ziekenhuizen. Wat me vooral is bijgebleven, is niet dat er plotseling moediger werd bestuurd, maar dat de bestuurlijke werkelijkheid veranderde. Besluiten die daarvoor onmogelijk leken, moesten ineens worden genomen omdat de bestaande situatie niet meer kon voortbestaan.

Vrijwillig bestuurlijk risico

Bernhoven laat zien dat fundamentele verandering ook zonder crisis mogelijk is. Het ziekenhuis sloot in 2014 met de belangrijkste zorgverzekeraars meerjarige afspraken die ruimte boden om de productieprikkel los te laten en passende zorg centraal te stellen. Het volume daalde in drie jaar met circa 13 procent ten opzichte van vergelijkbare ziekenhuizen, zonder aantoonbaar kwaliteitsverlies.³ Indrukwekkend, maar de kosten van het ziekenhuis daalden niet in hetzelfde tempo. Een evaluatieonderzoek laat zien dat de daling van de interne kosten achterbleef bij de volumereductie.⁴ Personeel en vastgoed bewegen nu eenmaal langzamer mee dan productie. Daarmee laat Bernhoven een fundamenteler probleem zien: een individuele organisatie kan vooroplopen in passende zorg en zorgvolumes afbouwen, terwijl het heel lastig is om de kostenkant in de organisatie navenant mee te laten dalen.

Landelijke normstelling

Ook landelijke normstelling kan beweging creëren. In maart 2025 maakten landelijke zorgpartijen afspraken over hogere volumenormen voor achttien complexe behandelingen in oncologie en vaatchirurgie.⁵ Regionale herverdelingsscenario’s geven aan waar zorg geconcentreerd en afgebouwd moet worden.⁶ Volgens de procespublicatie van Zorginstituut Nederland gingen de concentratieafspraken in per 1 januari 2026 en krijgen ziekenhuizen tot 1 januari 2027 de tijd om de nieuwe verdeling volledig door te voeren. Dat laat zien wat een harde inhoudelijke randvoorwaarde doet. Een discussie die regionaal moeilijk tot afronding komt, krijgt door een landelijke norm een duidelijk vertrekpunt.

Maar een norm lost het bestuurlijke vraagstuk niet op. Zodra de norm is vastgesteld, begint de verdeling: welke zorg verschuift waarheen? Welke instelling bouwt af? Wat betekent dat voor professionals, vastgoed en financiële posities? De norm bepaalt de richting, maar neemt het regionale verdelingsvraagstuk niet weg. Wel geeft zij bijvoorbeeld zorgverzekeraars meer legitimiteit om selectief in te kopen. De norm bepaalt de richting; de contracterende partij bepaalt hoe die richting wordt geëffectueerd.

De rode draad is dus niet dat crisis, bestuurlijk risico of landelijke normstelling de oplossing vormen. Ze laten zien dat verandering mogelijk wordt zodra voldoende kracht ontstaat om bestaande posities daadwerkelijk te veranderen. De vraag is daarom niet of besluiten genomen kunnen worden, maar hoe we die besluitvorming organiseren voordat een crisis of een landelijke interventie nodig is.

Contractasymmetrie: een vierde, onderbelicht mechanisme

Contractering zelf creëert bovendien verschillende uitgangsposities. Denk aan ziekenhuizen met verschillende contractduur of financiële zekerheid (bijvoorbeeld een jaarcontract of een meerjarig contract, een aanneemsom of een ‘PxQ contract’), of aan zorgorganisaties die met de ene regionale partner een veel sterkere relatie hebben dan met de andere. Ik heb dit zelf meegemaakt in de Friese zorginkoop. Verschillen in contractduur en zekerheid tussen ziekenhuizen creëerden onbedoeld ongelijke uitgangsposities aan een tafel waarvan gezamenlijk resultaat werd verwacht. Dat is geen kritiek achteraf op collega’s of op mijn eigen rol. Wel is het een patroon dat ik vanuit mijn huidige positie scherper ben gaan zien.

Hoe hardnekkig dit soort herinrichtingsvraagstukken zijn, blijkt opnieuw uit de Friese ziekenhuisdiscussie. In 2023 werd een voorkeursscenario gepresenteerd waarbij Tjongerschans in Heerenveen en Antonius in Sneek zouden opgaan in een nieuw ziekenhuis in Joure.⁷ In 2024 volgde een intentieovereenkomst tussen Antonius en Frisius MC. In mei 2025 haakte Antonius af: de financiële haalbaarheid van nieuwbouw en fusie werd door Antonius als onvoldoende zeker beoordeeld.⁸

Dat bewijst niet dat contractasymmetrie de oorzaak van het stranden was. Het laat wel zien hoe moeilijk het is een gezamenlijk gedragen richting om te zetten in een institutioneel besluit zodra de consequenties concreet worden. Antonius noemde financiële haalbaarheid als belangrijkste reden, naast zorgen over de mededingingsrechtelijke haalbaarheid. Ik beperk me hier tot het financiële aspect, omdat dat het meest direct aansluit bij het besproken mechanisme.

5. Conclusie: organiseer de besluitvorming voordat het pijn gaat doen

Het Nederlandse zorgstelsel heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in samenwerking. Dat was nodig en is zichtbaar in regiobeelden, regioplannen en transformatietafels. De volgende fase vraagt iets anders: niet nog meer overleg, maar scherper georganiseerde besluitvorming. Geen enkele transformatie met materiële herverdeling zou moeten starten voordat de betrokken partijen expliciet hebben vastgesteld hoe verdeling, mandaat, instrument en legitimiteit, de vier bouwstenen van het VMIL-raamwerk, zijn georganiseerd.

Wie het mandaat moet krijgen, is een bestuurlijke en soms politieke keuze, maar niet een willekeurige. Het type transformatie bepaalt wie over instrument en legitimiteit beschikt.

• Bij acute zorg ligt het mandaat, zoals eerder beschreven, door het wettelijk kader al grotendeels vast: het probleem is hier het tempo, niet de bevoegdheid.
• Landelijke normstelling werkt anders: die verschuift legitimiteit naar de contracterende partij zodra de norm is vastgesteld.
• En zonder zo’n kader, zoals bij regionale herverdeling tussen instellingen, ontbreekt beide, en moet het mandaat vooraf bestuurlijk worden georganiseerd.

De vraag is dus niet ‘wie in het algemeen’, maar ‘wie in dít traject’: welke bouwstenen ontbreken, en wie is gelegitimeerd om ze aan te vullen? Maar daaraan gaat een nog fundamentelere vraag vooraf: waar komen verdeling, mandaat, instrument en legitimiteit in een traject bij elkaar? En wat gebeurt er als dat nergens het geval is?

Vanuit mijn jaren in de zorginkoop herken ik de verleiding het antwoord vanzelfsprekend bij de zorgverzekeraar te zoeken. Diezelfde ervaring leert mij dat contractuele mogelijkheden niet automatisch legitimiteit opleveren om ingrijpende veranderingen zelfstandig door te zetten. Omgekeerd heeft een regionale tafel zonder instrument weinig aan haar legitimiteit. Transformatie strandt dan ook zelden op het inzicht dat er iets moet veranderen. Ze strandt wanneer duidelijk wordt wie het verlies draagt en wie het besluit neemt.

Mijn aanbeveling is daarom concreet: leg die vraag niet pas op tafel wanneer het traject vastloopt, maar bij de start. In de vorm van een bestuurlijk escalatieprotocol, zoals partijen dat in commerciële samenwerkingen afspreken voor geschillen, hier toegespitst op het moment dat er verlies verdeeld moet worden. Zo’n protocol legt vooraf vier dingen vast:

• Wie het besluit neemt als partijen er zelf niet uitkomen.
• Binnen welke termijn het besluit wordt genomen.
• Met welk instrument dat besluit wordt geëffectueerd.
• Hoe het verlies tussen partijen wordt verdeeld of gecompenseerd.

Het punt is niet welke partij dat precies is (dat verschilt per traject), maar dat die vraag beantwoord is vóór de eerste handtekening onder een regioplan.

Dat vraagt een andere rol van adviseurs en facilitators dan gebruikelijk: niet het proces begeleiden totdat er een gedeeld beeld ligt, maar meehelpen dat escalatiemechanisme vooraf te ontwerpen en vast te leggen, inclusief het gesprek dat geen van de partijen vrijwillig voert!

De echte test begint wanneer transformatie pijn gaat doen.

Bronnen

1. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Stroomschema AMvB en Regeling acute zorg, Rijksoverheid.nl, 28 maart 2023. Het stroomschema beschrijft de regels en procedure die gelden wanneer een zorgaanbieder voornemens is het aanbod van acute zorg op een locatie geheel of gedeeltelijk op te schorten of te beëindigen. ↩
2. Nederlandse Zorgautoriteit, Regeling informatieverplichting acute zorg, TH/NR-024, Staatscourant 2021, nr. 48148 (vastgesteld 23 november 2021, geldend vanaf 1 januari 2022). De regeling is gebaseerd op de Wet marktordening gezondheidszorg en sluit aan op de zorgplicht van zorgverzekeraars uit artikel 11 Zvw. Zij verplicht de grootste zorgverzekeraar in de gemeente van de zorgaanbieder de NZa te informeren over meldingen van zorgaanbieders wanneer acute zorg dreigt te worden opgeschort of beëindigd. ↩
3. Centraal Planbureau, IQ healthcare en Nederlandse Zorgautoriteit, Evaluatie programma’s Beatrixziekenhuis en Bernhoven, CPB Policy Brief, 25 juni 2020 (tevens aangeboden aan de Tweede Kamer als bijlage bij Kamerstukken II 2019/20, 31 016, nr. 291). De evaluatie laat zien dat in de eerste drie jaar na invoering van het veranderprogramma de waarde van het behandelvolume van Bernhoven circa 13 procent sterker daalde dan bij vergelijkbare ziekenhuizen. De onderzoekers vonden geen aanwijzingen voor een gemiddelde verslechtering van de kwaliteit van zorg of verschuiving van patiënten naar andere ziekenhuizen. ↩
4. Wackers, E., Van Dulmen, S. e.a., Improving Performance in Complex Surroundings: A Mixed Methods Evaluation of Two Hospital Strategies in the Netherlands, International Journal of Health Policy and Management, vol. 12 (2023), doi: 10.34172/ijhpm.2023.7243. De studie concludeert dat Bernhoven en het Beatrixziekenhuis hun groeiende zorgvolume tijdelijk wisten te doorbreken zonder negatieve ontwikkeling van de kwaliteit, maar dat de daling van interne kosten achterbleef bij de volumereductie. De auteurs wijzen op de noodzaak van aanvullende organisatorische aanpassingen om de kostenbasis structureel mee te laten bewegen. ↩
5. Zorginstituut Nederland, Nieuwe afspraken over kankerzorg en vaatchirurgie, 26 maart 2025; Zorginstituut Nederland, Naar passende oncologische en vaatchirurgische zorg, Proces naar vaststelling normen tranche 1, 2025. In deze publicaties staat dat landelijke zorgpartijen op 25 maart 2025 afspraken maakten over hogere volumenormen voor achttien complexe behandelingen op het gebied van oncologie en vaatchirurgie. De Ronde Tafels Concentratie & Spreiding staan onder regie van Zorginstituut Nederland. De update van november 2025 op deze pagina beschrijft dat de concentratieafspraken ingaan per 1 januari 2026 en dat ziekenhuizen tot 1 januari 2027 de tijd krijgen om de nieuwe verdeling volledig door te voeren. ↩
6. Zorginstituut Nederland, Afspraken concentratie complexe chirurgische zorg bij kanker en vaatziekten, 3 november 2025. Hierin hebben de 7 regio’s vastgelegd in welke ziekenhuizen de 18 complexe behandelingen verder worden geconcentreerd en welke ziekenhuizen ermee stoppen, inclusief een overzicht per regio van welke behandeling in welk ziekenhuis wel en niet meer plaatsvindt. ↩
7. Tweede Kamer der Staten-Generaal, Antwoord op vragen van het lid Dijk over het bericht ‘Ziekenhuisbaas: als we niet oppassen, verdwijnen behandelingen uit Fryslân’, Aanhangsel Handelingen II 2024/25 (vragen ingezonden 4 maart 2025, beantwoord 17 maart 2025). In de beantwoording wordt beschreven dat de Friese ziekenhuizen en zorgverzekeraars al meerdere jaren werken aan toekomstbestendige ziekenhuiszorg en dat in juni 2023 een voorkeursscenario werd gepresenteerd waarin de ziekenhuislocaties in Heerenveen en Sneek uiteindelijk zouden samengaan in een nieuw ziekenhuis in Joure. ↩
8. Antonius Zorggroep, Antonius ziet af van verder onderzoek nieuwbouw en fusie Friese ziekenhuizen, 16 mei 2025; zie ook Skipr, Antonius ziet af van fusie met Frisius MC, 16 mei 2025. Antonius maakte bekend niet verder te gaan met het onderzochte nieuwbouw- en fusiescenario omdat dit volgens de organisatie te veel onzekerheden met zich meebracht en er grote vraagtekens bestonden over de haalbaarheid. ↩

Veelgestelde vragen

Wat is het VMIL-raamwerk?

Het VMIL-raamwerk is een toets met vier vragen die bepaalt of een zorgtransformatietraject tot een besluit kan leiden: Verdeling (wie wint, wie verliest en wanneer wordt verlies gecompenseerd), Mandaat (wie mag beslissen als consensus ontbreekt), Instrument (waarmee wordt het besluit uitgevoerd) en Legitimiteit (houdt het besluit bestuurlijk, professioneel, maatschappelijk en juridisch stand).

Waarom loopt zorgtransformatie in Nederland vast?

Volgens Roland Eising niet omdat partijen de noodzaak tot verandering niet zien, maar omdat niemand vooraf heeft vastgelegd wie mag beslissen zodra één partij omzet, capaciteit of autonomie moet inleveren. Vrijwel iedere partij heeft een reden om te wachten tot een ander beweegt. Individueel rationeel gedrag blokkeert zo een regionaal rationele uitkomst.

Wat is een bestuurlijk escalatieprotocol?

Een bestuurlijk escalatieprotocol is een afspraak aan de start van een traject met materiële herverdeling. Het legt vooraf vast wie het besluit neemt als partijen er zelf niet uitkomen, binnen welke termijn, met welk instrument en hoe het verlies tussen partijen wordt verdeeld of gecompenseerd. Het is vergelijkbaar met de geschillenregelingen die partijen in commerciële samenwerkingen afspreken.

Is regionaal overleg genoeg om zorg te herverdelen?

Nee. Het Integraal Zorgakkoord heeft een overlegstructuur opgeleverd met regiobeelden, regioplannen en regionale tafels, en dat is een reële verdienste. Maar overleggen is nog geen besluitvorming. Zodra belangen uiteenlopen, verandert de vraag van ‘kunnen we het eens worden?’ naar ‘wat gebeurt er als we het niet eens worden?’

Welke voorbeelden laat het artikel zien van besluiten die wel tot stand kwamen?

Het artikel beschrijft het faillissement van MC Slotervaart en de MC IJsselmeerziekenhuizen in oktober 2018, het vrijwillige bestuurlijke risico van Bernhoven en de landelijke volumenormen voor achttien complexe behandelingen in oncologie en vaatchirurgie uit maart 2025. Geen van de drie is volgens het artikel de oplossing. Ze laten zien dat verandering mogelijk wordt zodra er voldoende kracht ontstaat om bestaande posities te veranderen.

Over de auteur

Roland Eising is Partner bij Vintura, waar hij zich richt op regionale zorgtransformatie, bestuurlijke stakeholdervraagstukken en zorgcontractering. Daarvoor was hij zestien jaar werkzaam bij Zilveren Kruis, waarvan tien jaar als verantwoordelijke voor de Zorginkoop.