Over de noodzaak ontstaat steeds meer consensus, gedreven door personeelstekort
Vanuit ziekenhuizen en vanuit de sector zien we steeds meer de noodzaak benoemd om een toekomstbestendig ziekenhuis te ontwikkelen. Zowel ziekenhuizen zelf als de zorgsector in de breedte erkennen dat er flinke veranderingen nodig zijn om ook in de toekomst de vereiste zorg te kunnen leveren. Tekort aan zorgpersoneel is daarbij de meest knellende factor. Hiervoor is een herschikking van de zorg in de regio noodzakelijk: optimale inzet van capaciteit, met zo weinig mogelijk overcapaciteit en gerichte inzet van capaciteit waar deze het meest voor bedoeld is. Daarbinnen moet elke instelling, ook het ziekenhuis, zijn plek innemen en de eigen activiteiten zo doelmatig mogelijk organiseren, tegen een passende vergoeding.
Verandermanagement is minstens zo belangrijk als werkende ideeën
In bovengenoemde abstractie lijkt de uitdaging nog beperkt. Wie er concreet mee aan de slag gaat, merkt dat er complexe veranderingen gerealiseerd moeten worden. Ziekenhuisorganisaties hebben niet stilgestaan en de eenvoudige verbeterslagen zijn al wel gemaakt. Tegelijk is er nog genoeg potentie om de zorg doelmatiger te leveren, is onze ervaring de afgelopen jaren. Dan moet wel een breed palet aan mogelijkheden worden overwogen, zoals verschuiven van het zorgportfolio, herinrichten van de kliniek, uniformeren en digitaliseren van de poli’s, focussen van electieve zorg, standaardiseren inkoop en aanpassen van de contracten aan de beoogde situatie en transitie. Concrete procesaanpassingen zijn dan nodig, inclusief in ogenschouw nemen van echte variabele kosten en marge; en indien nodig moet er bereidheid zijn de organisatie aan te passen, wanneer dat nodig is om tactisch en operationeel grip te krijgen. Kortom, genoeg aanknopingspunten voor substantiële verbetering van doelmatigheid en toekomstbestendigheid. De grootste opgave ligt echter in het realiseren van de verandering. En dat vraagt bewuste keuzes.
Onze belangrijkste les: begin bij de concrete mogelijkheden
In veel organisaties start dit soort verandertrajecten met uitgebreide analyses en. Hoewel dit waardevolle informatie oplevert, is de praktijk weerbarstig. Teams ervaren dat ze beoordeeld worden en richten hun energie op het verdedigen van de huidige situatie. Goedbedoelde analyses leiden dan paradoxaal genoeg tot vertraging of weerstand. Onze ervaring laat zien dat een andere benadering veel effectiever is.
Begin niet met ‘bewijzen dat het beter moet’, maar met concrete mogelijkheden die in andere ziekenhuizen aantoonbaar werken. Deze voorbeelden, variërend van portfolioaanpassingen tot procesoptimalisaties of digitale innovaties, maken verandering tastbaar. Samen met zorgprofessionals en management vertalen we deze ideeën naar de context van het eigen ziekenhuis. Vaak sluit dit ook aan bij al langer bestaande ideeën en nu gaat men vanuit eigenaarschap juist energie steken in het haalbaar maken van de ideeën: de verandering start meteen. Deze aanpak werkt veel effectiever, maar vereist natuurlijk wel ervaring van buitenaf.
En bredere lessen uit veranderkunde zijn ook van toepassing
Een succesvolle veranderaanpak bestaat volgens ons uit drie elementen die elkaar versterken:
Een overtuigende ‘case for change’
Medewerkers herkennen de druk op capaciteit en zien dagelijks de gevolgen van personeelstekorten. Door deze realiteit helder te benoemen ontstaat gedeelde urgentie; een essentiële voorwaarde om in beweging te komen. Financiële argumenten zijn nuttig, maar zelden de primaire drijfveer voor verandering.
Eigenaarschap vanuit de organisatie zelf
Veranderen wordt makkelijker wanneer de mensen die het werk doen meedenken over oplossingen. Betrek daarom niet alleen formele leiders, maar juist ook informele sleutelfiguren. Hun inzichten versnellen het proces én zorgen voor draagvlak. Als teams kunnen bijdragen aan de vormgeving van concrete maatregelen, ontstaat energie in plaats van weerstand.
Focus op implementatie en verzilvering
Veel ziekenhuizen hebben de ervaring dat verbeteringen worden doorgevoerd zonder dat dit leidt tot merkbaar betere benutting van capaciteit. De oorzaak is vaak dat ‘verzilveren’ (het daadwerkelijk vrijspelen van fte’s, tijd of capaciteit) niet strak genoeg is georganiseerd. Een duidelijke implementatiestructuur, gekoppeld aan goed functionerende reguliere sturing is essentieel. Verbeteringen moeten landen in de dagelijkse operatie: in overlegstructuren, informatievoorziening, verantwoordelijkheden en passende vaardigheden. Zonder deze basis vervliegt effect snel, hoe goed maatregelen op papier ook zijn.
Veelvoorkomende valkuilen (en hoe ze te vermijden)
In de praktijk zien we steeds dezelfde patronen terugkomen:
Verbeteringen niet concreet maken
Maatregelen worden soms wel inhoudelijk beschreven, maar niet in termen van fte-reductie of extra patiënten fte’s. Daardoor blijft de impact vaag. Door verbeteringen wél te kwantificeren ontstaat scherpte en worden concrete resultaten bereikt in zorgprofiel of doelatigheid.
Te veel kleine maatregelen
Uit de wens om iedereen te betrekken worden soms tientallen optimalisatie-initiatieven gestart. Die vragen veel tijd en overleg, leveren weinig op en leiden af. Een beperkt aantal grote maatregelen met echte impact werkt veel beter.
De vrees voor ‘besparing’ of ‘ontslag’
Een belangrijke, vaak onuitgesproken rem is de angst dat verbeteringen leiden tot minder formatie of zelfs baanverlies. In de huidige tijd van schaarste is dit vrijwel nooit aan de orde. Het gaat juist om beter benutten van schaarse professionals, wachttijden verkorten en meer patiënten helpen. Door dit open te bespreken, ontstaat ruimte om wél naar echte verbetering te kijken.
Contracten als ‘gegeven’ beschouwen
Ziekenhuizen denken soms dat afspraken met zorgverzekeraars of MSB’s vaststaan en weinig ruimte bieden voor verandering. Onze ervaring is anders: als maatregelen bijdragen aan toegankelijkheid en doelmatigheid, is er vaak wél ruimte voor aanvullende afspraken. Toegankelijkheid van zorg heeft ook voor steeds meer betrokkenen de hoogste prioriteit.
‘Aan de slag’ / ‘Het kan wel’
Wij zijn optimistisch als het gaat om de mogelijkheden die er nog liggen in het huidige zorglandschap en zien ook een gedeelde overtuiging dat fundamentele verandering nodig is met oog op toegankelijkheid. In acht nemen van veranderkundige lessen zoals bovenstaande is daarbij wel vereist, wanneer we met tempo concreet resultaat willen boeken. Overigens hebben we de ervaring dat bovengenoemde principes net zo goed van toepassing zijn in andere typen zorginstellingen, zoals VVT en GGZ. De inhoud van de verbeteringen verschilt deels wel. Zo is de interactie en samenhang tussen afdelingen / capaciteiten vaak wat minder complex en is de ervaring met bedrijfsmatige sturing juist weer wat minder ver ontwikkeld. De noodzaak in beweging te komen is er evengoed, of is zelfs nog urgenter. (Met dank aan de motto’s van de laatste twee kabinetten – aan de motto’s ligt het niet… )
