Terug naar overzicht

Verandermanagement onderschat binnen VBHC

Verandermanagement vaakst genoemd

41% van alle genoemde barrières, die de toepassing van Value-Based Healthcare (VBHC) in de weg staan, hebben te maken met verandermanagement. Dit blijkt uit het VBHC marktonderzoek dat wij recent hebben uitgevoerd. Het nadeel van Porter’s VBHC Value Agenda opgesteld in 2013 (zie Figuur 1), is dat deze alleen uitlegt “wat” VBHC inhoudt maar niet “hoe” daar te komen. En dat terwijl de toepassing van VBHC vraagt om een wezenlijke verandering. Dit gaat niet vanzelf!

 

De drie in het marktonderzoek meest genoemde barrières rondom verandermanagement zijn:

 

  • Barrière 1: Er is geen tijd en geld (en geen bereidheid tot investering) om de verandering door te voeren.
  • Barrière 2: Medische professionals zien toegevoegde waarde voor eigen praktijk niet.
  • Barrière 3: Het concept is te groots.

 

Verandermanagement onderschat

Het is een misvatting dat je het realiseren van verandering er even bij doet, naast je dagelijkse werkzaamheden. Zeker bij een concept als VBHC, wat in de basis gaat om een verandering van sturing en organisatie rond zorgvolume naar sturing en organisatie rond patiëntwaarde. Hierbij worden doelstellingen, processen, structuren en beloningssystematiek aan de kaak gesteld. Dit vraagt dus om een grote verandering.

 

De valkuil die hierbij bestaat is dat de inhoudelijke experts, meestal de zorgverleners zelf, ook de verandering moeten leiden. Hoe belangrijk input en enthousiasme op de werkvloer ook is, de vraag is of je de zorgverlener verantwoordelijk moet maken voor het veranderproces. Zorgverleners en professionals moeten uiteraard betrokken zijn, maar omdat ze dagelijks al verantwoordelijk zijn voor het leveren van zorg, kan je niet verwachten dat men dit soort wezenlijke veranderingen er even bij doet. Je kan niet aan iemand vragen om de boot te varen en tegelijkertijd de zeilen te repareren.

 

Daarnaast dient de verandering vaak plaats te vinden binnen de huidige beschikbare middelen en budgetten. Verandering kost tijd en energie en vraagt daarom om extra middelen, mankracht en budget (barrière 1). Het niet apart benoemen van het veranderproces als een op zich staand project leidt uiteindelijk tot vertraging en veel inhoudelijke discussies zonder daadwerkelijke acceptatie en beweging. Het afbakenen, plannen en budgetteren van de verandering is een noodzakelijke stap.

 

Verandermanagement vraagt om structurele aanpak

Verandermanagement is dus een project op zich. Het vraagt om een structurele aanpak rond drie elementen:

 

1. Mindset

Succesvolle implementatie van VBHC betekent dat het verbeteren van patiëntwaarde de kern wordt van het dagelijks werk: niet iets dat ernaast wordt gedaan. VBHC is niet het doel, maar het middel om continu patiëntwaarde te verbeteren. VBHC is niet een op zich staand project, maar vraagt om een verandering van mindset (barrière 2). Het gaat erom dat processen, werkoverleggen en besluitvorming worden gekoppeld aan het verbeteren van waarde voor de patiënt, en dat dat wordt doorleeft en gevoeld.

 

2. Cultuur

Medisch professionals zijn opgeleid om autonoom te beslissen en te handelen. Het transparant maken van en sturen op patiënt uitkomsten kan zeer beangstigend zijn. Het raakt direct aan het handelen van de medisch professional. Daarnaast raakt hij/zij een stuk van zijn/haar autonomie kwijt. De implementatie van VBHC gaat gepaard met het bewerkstelligen van een verbetercultuur waarin ‘fouten’ maken niet erg is, zolang we er open over. Het gaat erom dat we ‘fouten’ zien als kansen om te leren en de kwaliteit en/of kosten van de zorg te verbeteren. Dit vereist wel om een stevige cultuuromslag: van een afrekencultuur naar veilige verbetercultuur waarbij openheid wordt gecreëerd om te verbeteren en niet om af te straffen.

 

3. Leiderschap

Om de cultuurverandering tot stand te brengen, is sterk leiderschap nodig: de raad van bestuur en het bestuur van het medisch specialistisch bedrijf moeten VBHC actief uitdragen en beoefenen. Hierbij horen het steunen en naar voren schuiven van enthousiaste pioniers, het belonen van goed gedrag, het omarmen en uitdragen van de eerder genoemde verbetercultuur, en het benadrukken van patiëntwaarde in alle communicaties. Besluiten dienen gemaakt te worden met de patiënt in gedachten. Structureel bereikte patiëntwaarde moet regelmatig besproken en gecheckt worden binnen de bestuurskamer.

 

Verandermanagement toegevoegd aan Porter’s VBHC Value Agenda

Verandermanagement mag dus kortweg niet ontbreken aan het VBHC pallet. Vandaar dat we Porter’s VBHC Value Agenda hebben uitgebreid met verandermanagement (Figuur 1). Daarmee zijn we er nog niet, want VBHC blijft een groots concept (barrière 3). We kunnen VBHC meer behapbaar maken door het in stukken te hakken en op de tijd-as te zetten, waarover in een latere blog meer.

Model Value Based Healthcare uitgebreid met verandermanagement

Figuur 1: VBHC uitgebreid met verandermanagement. © Vintura 2017

Partner [email protected]

Mijn grootste bijdrage aan projecten is dat ik in staat ben een uitdaging top-down en geïntegreerd te benaderen. Ik breng mensen in beweging en help ze hun einddoel in gedachten te nemen.