Tijd voor grip op de poli

In korte tijd moesten patiëntenstromen tijdens Corona worden omgeleid, gestopt of geprioriteerd. Vaak werd de IC en de OK genoemd als de plekken die het meest geraakt zijn binnen het ziekenhuis. De poli’s hebben echter ook grote veranderingen doorgemaakt. Fysieke afspraken werden omgezet naar tele-afspraken, afspraakschema’s werden omgegooid. Een grote en complexe klus omdat de inrichting van de reguliere schema’s vaak op basis van historie waren ingericht en niet op basis van een dynamisch capaciteitsmodel dat is opgebouwd vanuit het jaardoel.

op een geïntegreerde manier roosteren & plannen

Bij capaciteitsmanagement gaat het er om op een gestructureerde en lerende manier vraag (patiënt) en aanbod (middelen) bij elkaar te brengen. Dit accumuleert in een ‘lerend roosterproces’ waarbij een afdeling in staat is om actief sturing te geven aan hetgeen ingepland wordt op een polikliniek op basis van realisatie en gestelde doelen.

Drie aspecten zorgen ervoor dat het traditionele roosteren en plannen verandert in capaciteitsmanagement (zie figuur 1):

1. Roosteren (inzetten van middelen) vanuit het jaardoel. Hoeveel dagdelen poli heb ik nodig van welk type om de afspraken met zorgverzekeraars te realiseren? Welke formatie heb ik daarvoor nodig? Hoe moet deze capaciteit over het jaar worden verdeeld?
2. Ten tweede gaat het erom het rooster én de productie periodiek met elkaar te evalueren. Heb ik mijn tussendoelen gehaald? Hoe is de vulling van de roosters? Heb ik wellicht capaciteit tekort van een bepaald soort?
3. Het derde aspect van capaciteitsmanagement gaat over het in roosteren in samenhang met andere afdelingen. Dit is met name van belang op plekken waar middelen worden gedeeld tussen verschillende afdelingen. Van belang omdat er steeds meer grote multi-functionele poligebouwen komen waarbij het beperkte aantal kamers efficiënt moet worden toegewezen. Maar dan moet je wel op dezelfde manier roosteren.

De ‘volwassenheid’ van capaciteitsmanagement gemeten op deze drie elementen verschilt op dit moment aanzienlijk per type afdeling. Daar waar sommige afdelingen zoals de OK al sterker plannen vanuit jaardoelen en geïntegreerd plannen samen met andere afdelingen is dat bij de poli vrijwel niet het geval (zie figuur 2)

Het op een goede manier evalueren van het roosteren moet overal verbeteren (beter inrichten van de tactische plannings laag) maar staat in de poli nog echt pas aan het begin.

Wat betekend capaciteitsmanagement voor de poli’s?

Om van roosteren te veranderen naar capaciteitsmanagement moeten er een aantal zaken veranderen. Het model of systeem dat gebruikt wordt om te roosteren moet dit niet losstaand doen maar moet in verband worden gebracht met zowel de jaardoelen (als input) en de productie (output). Met name het goed kunnen beoordelen van de benutting van het rooster: wat was nu precies de bezettingsgraad per dagdeel, per arts etc. moet technisch worden ingeregeld.

Qua proces moeten een periodiek overleg worden ingericht waarbij roosteraars, leidinggevenden én artsen bij elkaar komen om over capaciteit gerelateerde aspecten te overleggen. Denk hierbij aan:

• Vooruitkijken: wat zijn de specifieke zaken die van belang zijn voor de ‘vrij te geven’ rooster periode? Kunnen we leren van vorige jaren? Verwachten we een drukke maand of juist rustig?
• Evalueren benutting: hoeveel afspraken zijn er daadwerkelijk in het rooster ingepland? Welke dagdelen zijn rustiger? Waarom? Hoe zit het met de toegangstijden per afspraak type?

Deze verbeteringen kunnen worden gerealiseerd per vakgroep, nog onafhankelijk of dit gebeurt in een breder poli-overstijgend programma.

Grip op de poli heeft een operationeel én strategisch doel

Het verbeteren van CM binnen de poli zal per direct operationele voordelen opleveren. Hierbij moet gedacht worden aan:

• Rust en regelmaat in de organisatie. Minder ad-hoc aanpassingen nodig in rooster. Minder tijd nodig voor het omboeken van patiënten afspraken.
• Adaptief vermogen: poli’s zijn in staat om snel en adequaat te reageren op veranderde omstandigheden. De bouwstenen van het rooster zijn helder en kunnen worden herordend als dit nodig is.
• Doelgericht werken: en niet een vaste formatie als uitgangspunt nemen. Beschikbare middelen inrichten op basis van wat gedaan moet worden, belangrijk in tijden van verandering.

Deze verbeteringen kunnen worden gerealiseerd per vakgroep, nog onafhankelijk of dit gebeurt in een breder poli-overstijgend programma.

Vanuit ziekenhuis perspectief is er echter ook een strategisch belang om meer grip te krijgen op de poli als geheel. Capaciteit integraal over alle afdelingen heen kunnen beheren vanuit de diverse type patiëntstromen. Bijvoorbeeld om doorlooptijden te verkorten. Maar belangrijker nog is dat het ziekenhuis in staat zal zijn de toekomstige veranderingen (bv hoofdlijnenakkoord) te realiseren. Corona heeft aangetoond dat ziekenhuizen als het gaat om een integraal beheer van capaciteit nog grote slagen moeten maken. En grip op de poli – de toegangspoort voor 80% van binnenkomende zorg – is hierbij essentieel.

Wat moet er gebeuren om grip te krijgen op de poli?

Realiseren van deze verandering is voor een ziekenhuis een grote stap. Vintura ondersteunt ziekenhuizen en poli’s hierbij op twee niveaus:

1. Polikliniek niveau: inrichten van de overkoepelende roostercyclus. Wat is het planningsritme waarin je als ziekenhuis wil komen? Wat is hiervoor overkoepelend nodig qua proces en organisatie? Met welke rapportages? Hoe gaan we om met een uniform roostersysteem?
2. Vakgroep niveau: verschillen tussen vakgroepen is momenteel groot. Elke vakgroep doorloopt een aantal stappen (werkgroep + plenaire werksessies) om een poli specifiek plan te maken. Hierbij wordt intensief samengewerkt met specialisten, roosteraars, planners en ziekenhuis management. Uitkomst is een gedragen planningskader voor de poli waarin wordt vastgelegd hoe het roosteren en plannen in de toekomst is ingericht qua proces en organisatie en wat nodig is om dit te realiseren.

Het is voor zowel de poli zelf én voor het ziekenhuis van groot belang hier snel mee aan de gang te gaan. Het zijn veranderingen die tijd kosten en met een hoofdlijnenakkoord dat in 2022 gerealiseerd moet zijn is de beschikbare tijd nog maar zeer beperkt.